Недавно я поговорил с клиентом о важности прогнозирования, и клиент отобразил для меня на экране компьютера ежедневные ключевые показатели эффективности (KPI), которые они контролируют. Клиент отметил, что компания может использовать ежедневные KPI для прогнозирования ежемесячной прибыли в рамках небольшой дисперсии и любого значительного эффекта баланса. Это обсуждение стало мощным примером того, как компания может использовать данные своей системы для точного прогнозирования финансовых результатов и принятия управленческих решений, исключающих негативные тенденции.

Строительные компании продолжают внедрять новые и передовые технологии, которые фиксируют финансовые и не финансовые данные, связанные с их операциями и стратегиями. Из-за количества процессов, которые строительные компании используют для продажи; маркетинг; оценки; торги по проектам; выполнение контракта; использование труда, материалов, оборудования и субподрядчиков для строительства проекта; выставление счетов и сбор за выполненные работы и закрытие проектов — строительные компании должны определить KPI каждого процесса. Кроме того, строительные компании должны разрабатывать цели и контрольные показатели и понимать взаимосвязь определенных ключевых показателей эффективности (например, отрицательная разница в рабочей силе приводит к снижению валовой прибыли по проекту). Компании должны обладать дисциплиной, чтобы использовать KPI для принятия операционных и управленческих решений.

Можете ли вы назвать пять показателей эффективности, которые обеспечивают прибыльность и движение денежных средств для вашей строительной компании? Некоторые примеры могут включать:

  • Ежедневные рабочие часы
  • Запрошенные заказы
  • Прокачка двухнедельных счетов по контрактам
  • Ежедневные кассовые сборы на двухнедельной основе
  • Обработанные счета-фактуры
  • Количество новых контрактов
  • Среднее значение новых контрактов, обеспеченных на 30-дневный календарный период
  • Прогнозируемые часы работы в течение следующих 30 дней

KPI можно разделить на две основные категории: финансовые и не финансовые. Строительные компании по характеру своего бизнеса должны иметь KPI в обеих категориях.

Финансовые показатели KPI

Примеры финансовых показателей KPI строительной компании включают:

Ликвидность: текущее соотношение, быстрое соотношение наличных денег, оборот оборотного капитала

Рентабельность: рентабельность активов, рентабельность собственного капитала умноженная на проценты

Кредитное плечо: задолженность, недофинансирование, отставание и доход к собственному капиталу, оборот активов, отношение основных средств, капитал к продаже, общие и административные расходы

Эффективность: отставание от оборотного капитала, месяцы в отставании, дни в дебиторской задолженности, запасы, кредиторская задолженность, рабочий цикл

Многие из этих финансовых KPI могут уже существовать в системе финансовой отчетности компании в различных стандартных отчетах. Я большой сторонник использования существующих систем для сбора и анализа данных вокруг KPI. Таблицы, содержащие сложные вычисления или анализ данных, могут привести к ошибкам, которые трудно обнаружить, что в конечном итоге может привести к неправильным решениям на основе плохих данных и вызвать подозрение в будущем использовании KPI.

Не финансовые KPI

Нефинансовые KPI можно идентифицировать, чтобы действительно понять, что стимулирует финансовые результаты.

  • Коды затрат, приближающиеся или превышающие бюджет (фактические и совершенные)
  • Рабочее время или стоимость, превышающая бюджет
  • Производительность ниже оценки
  • Запросы на изменение заявки просрочены
  • Найдены дефекты
  • Случаи безопасности

Я видел надежные KPI, используемые в строительных компаниях, но производительность по индивидуальному проекту или на уровне компании не улучшается. Много раз это результат перегрузки данных. Идентификация и расчет KPI — это только начало. Эффективное использование KPI требует участия каждого уровня компании: высшее руководство должно установить тон, управление средним уровнем должно выполнить стратегию, а остальные должны понимать их вклад в достижение целей KPI. Например, если старший вице-президент по инженерным вопросам задает цель KPI, состоящую из 4000 прямых рабочих часов в неделю в течение следующих шести недель, руководители проектов и планировщики должны посмотреть на прогнозируемую работу и разбить ее на
индивидуальный уровень проекта, тогда суперинтендант должен контролировать и измерять прямые часы работы непосредственно под его или ее наблюдением. Любую дисперсию в KPI необходимо оценить и предпринять корректирующие действия (например,, , увеличение количества голов, планирование дополнительных работ / проектов и т. д.). Лучшие из намерений с KPI могут привести к негативным последствиям — отсутствию действий, анализу параличом, игнорированию того, что данные говорят вам, оправдыванию / рационализации.